Принцип Гудхарта. Анатолий Несмиян

Когда произносится фраза о том, что российская система управления резко деградировала, это воспринимается как некое декларативное заявление на уровне «верю-не верю», так как для рационального осмысления процесса требуется озвучить какие-то причинно-следственные связи, которые объясняли хотя бы направленность этого процесса.

Попробую описать одну из сторон происходящего на достаточно понятном (буквально на интуитивном уровне) примере.

Уже достаточно давно в российский управленческий понятийный аппарат введена такая характеристика как KPI (Key Performance Indicator) или по-русски «ключевые показатели эффективности».

Проще говоря, деятельность управленца (чиновника) оценивается по некоторому набору показателей, причем чем выше должность, тем набор шире. Вроде бы все правильно и надежно. И здесь возникает засада.

Чарльз Гудхарт, известный в профессиональном сообществе экономист и финансовый деятель, работавший в ведущих мировых финансовых структурах, бывший почти два десятилетия главным советником Банка Англии (в профессионализме человека с таким послужным списком сомневаться нет ни одной причины), в общем, он сформулировал закон — он же принцип — своего имени. Который в строгом изложении звучит так: «Когда мера становится целью, она перестает быть хорошей мерой».

В переводе на понятный язык (постараюсь сразу с примером): если индикатором эффективности сделать какой-то параметр работы (скажем, увеличение числа продаж), то работники, будучи неглупыми людьми, будут увеличивать число продаж любым способом — предлагая скидки, манипулируя или даже фальсифицируя данные. В итоге они зарабатывают бонусы, а фирма теряет прибыль и доход. Конечно, можно усложнить задачу и ввести целый ряд параметров эффективности, но закон Гудхарта неумолим — работники будут выполнять именно эти показатели, наплевав на все остальные. В России этот закон известен давным-давно и называется «работа на галочку».

Смысл понятен — какие бы критерии вы не вводили, все равно работа сведется к выполнению «галочек». В силовых ведомствах они именуются «палки». Есть такой анекдотический пример из советской практики: если план по выпуску гвоздей формировался в килограммах, заводы выпускали крупные и тяжелые гвозди в ущерб всем остальным сортам. Если план формировался в штуках, напротив — массово начинали производиться гвозди мелкого «формата». Все потому, что с директора завода спрашивали KPI (ну, тогда это называлось, конечно, иначе) по выполнению планового задания. План выполнен? Завод работает хорошо. Не выполнен? Никого не интересует, почему. План-закон, и хоть ты тресни.

Решения у закона Гудхарта нет. Есть возможность снизить риски его выполнимости. Во-первых, динамически менять показатели, во-вторых, оценивать часть выполняемых работ не в рациональных величинах. И то, и другое — очень высокий уровень организации управления, который сам по себе требует зачастую нестандартных инновационных подходов и решений.

Проблема в том, что в современной России обучавшиеся в западных университетах эффективные менеджеры обладают предельно узким кругозором и практически неспособны к творческой оценке полученных ими знаний. А потому применяют полученные навыки по шаблону, не вдаваясь в подробности. Положено по технологии управления ввести KPI? Вводим и внедряем. Расцвела эта деятельность достигла при Кириенко, который внедрил ключевые показатели вообще везде. Не особенно вдаваясь в подробности, что госуправление не эквивалентно ни по своей структуре, ни по содержанию, ни по целевым установкам бизнес-управлению. Механистическое применение одного и того же подхода привело к тому, что вся российская госмашина начала работать только на галочку. А контролирующие их структуры (та же АП) сама оказалась завязана на созданные ею KPI, и вынужденно оценивает работу всех подведомственных ей госструктур исключительно через эти показатели. Соответственно, эффективность работы управления стала побочным и зачастую ненужным параметром, который невозможно измерить без того, чтобы вникнуть в содержательную сторону всех показателей. А так как их огромное количество, контролировать все означает не контролировать ничего.

Итог понятен — вся госмашина перестала ощущать связь своей деятельности с реальностью, перейдя на работу с показателями. И даже если они не фальсифицируются (во что просто невозможно поверить), то все равно смысл деятельности всей госмашины для нее самой утрачен напрочь.

Вроде бы правильное решение — введение объективных рациональных критериев эффективности работы — в итоге привело к полному отказу от эффективности в ущерб отработки спущенных сверху показателей. Это и приводит к тому, что государственные структуры по факту переводят значительную часть своей работы в банальный «белый шум» — то есть, имитации деятельности, которая все меньше связана как с реальными результатами, так и с каким бы то ни было управлением как таковым. Отсюда и утрата проектного управления — все проекты в любой сфере бодро начинаются, а затем просто тонут в показателях, не доводясь до логического завершения.

Не завершенный проект является нестационарной системой, которая не может стабильно существовать за счет вырабатываемого ею ресурса, и тем более не может производить прибавочный ресурс, отдаваемый в «общую» копилку. Как следствие — чем больше проектов режим запускает, тем большее число затем приходится поддерживать из быстро скудеющего «общего котла», в который приходит все меньше, а изымается всё больше. И речь здесь не только (и не столько) об экономике, а вообще о всей сумме всех проектов нынешнего российского государства.

Именно это и позволяет говорить о деградации управления, которое начинает проявлять весь комплекс эффекта Даннинга-Крюгера: госмашина даже не способна осознать свою стремительно распадающуюся адекватность. Тупой не может понять, что он тупой, потому что он тупой.